‹ Tillbaka till artiklarna
Coronakrisen har stor inverkan på den globala handeln. För internationella koncerner får det följdeffekter på transaktionsflöden och prissättning. Nu är det därför läge att vara proaktiv och se över sin strategi för internprissättning. Vi har identifierat några riskområden.
Den ekonomiska verkligheten förändras från dag till dag och det är svårt att utvärdera påverkan på den globala handeln. Många koncerner har inrättat sina affärsmodeller och internprissättningspolicys utifrån ”business as usual”. Dagens ekonomiska läge kan ha en inverkan på efterfrågan från kunder och hur leveranskedjor fungerar. Många företag lider brist på likviditet. Detta får följdeffekter på transaktionsflöden och prissättning inom en internationell koncern. En koncern kan därför behöva utvärdera den nuvarande situationen och anpassa sina strategier inom internprissättning. Det idealiska är om planeringen kan ske proaktivt.
Ökade revisioner inom internprissättning med tuffare och mer fiskal inställning från lokala skattemyndigheter noterades i många länder efter den förra finanskrisen och lär kunna upplevas igen. Uppdaterade OECD Transfer Pricing Guidelines efter BEPS projektet ger också Skattemyndigheter nya verktyg att ifrågasätta prissättningen på ett mer detaljerat sätt.
Samtidigt som befintlig internprissättningsdokumentation kommer behöva uppdateras för att försvara den historiska prissättningen, kommer även framtida prissättning behöva analyseras och sättas i perspektiv till den historiska. Frågan är hur internationella koncerner ska kunna försvara en prissättning som utgår ifrån en stabil ekonomisk marknad. Hur kommer det nuvarande ekonomiska läget att påverka affärsmodeller och hur kommer skattemyndigheter att agera? Behöver befintlig prissättning modifieras för att kunna försvaras vid en skatterevision? I dagsläget finns inte svar på alla frågor, men vi har identifierat några riskområden som är värda att se över redan nu.
Rutinfunktioner
Frågan är hur bolag som utför rutinfunktioner i en koncern, som till exempel lågriskdistributörer eller kontraktstillverkare, ska hanteras när koncernens vinstmarginaler går ner eller förluster uppkommer. Dessa rutinbolag får i en centraliserad internprissättningsmodell (där typiskt sett ett bolag tar den entreprenöriella/risktagande rollen) en låg men jämn vinstmarginal som stämmer överens med en mer begränsad funktions- och riskprofil. Kan armlängdsprincipen tillåta att rutinartade bolag absorberar delar av minskade koncernvinster eller rent av förluster? Då det kan vara svårt att motivera att minskade koncernvinster eller förluster delas med så kallade rutinbolag, så kan andra alternativ övervägas. Istället kan det vara ett alternativ att hänvisa till vinstmarginaler under en flerårsperiod för rutinfunktionen eller att minska vinstmarginalen inom ramen för de jämförbarhetsstudier (benchmarks) som koncernen upprättat.
Det kommer även vara viktigt att fundera över hur jämförbarhetsdata i benchmarksökningar kommer att påverkas. Hur hanterar vi att datan som används för innevarande år, bygger på tidigare år som inte påverkats av den ekonomiska krisen? Data från historiska krisår kan kanske redan idag indikera hur kommande jämförelsedata kommer att se ut när denna blir tillgänglig och vilka justeringar som kan bli aktuella.
Koncerninterna avtal
Är era koncerninterna avtal skrivna på så sätt att den nya situationen med eventuella oförutsedda kostnader, uteblivna intäkter och nedläggningar kan hanteras? Fundera på att revidera avtalsvillkor som behandlar extraordinära händelser eller analysera innebörden av befintliga villkor. Saknas villkor för extraordinära händelser så kan en ekonomisk analys av argument för att allokera förluster behöva genomföras. Hur extraordinära händelser hanteras mellan oberoende parter som haft och räknar med att fortsatt ha långa affärsrelationer kan ge vägledning.
Immateriella tillgångar
Det kan vara läge att överlåta immateriella tillgångar eller förändra royalty och licensavgifter (som kan utgå från en viss procent av omsättning) med hänsyn till minskade intäkter. Det kan också vara så att tillgångar av olika slag behöver överlåtas på grund av rådande externa omständigheter. Det kan vara ett sätt att möjliggöra en nödvändig kapitalinjektion för att förbättra förhandlingsläget med lokala kreditgivare.
Finansiella transaktioner
Extern finansiering och likviditet kan bli en utmaning att hantera i rådande ekonomiska läge. Inte bara tillgången till extern finansiering kan bli mer svårhanterlig, utan också finansieringsvillkoren (till exempel räntor och garantier). Detta kan påverka armlängdsmässiga villkor för befintliga eller nya finansieringsalternativ inom koncernen. Här är några frågor att se över.
- Uppdatera finansiella prognoser och utvärdera risken för bristande återbetalningsförmåga hos koncernbolag på kort och lång sikt.
- Utvärdera villkor i koncerninterna avtal för att se vilka möjligheter både långivare och låntagare har (villkor för covenanter, force majeure med mera).
- Bedöm vilka realistiska alternativ som finns för långivare och låntagare och om möjligt ändra eller uppdatera kontraktsvillkor (återbetalning, pant, om möjligt kan ett kapitaltillskott vara ett alternativ).
- Analysera påverkan av nuvarande räntemarknad på koncerninterna räntenivåer och garantiavgifter samt dokumentera analyserna och nya räntenivåer.
- Uppkommer nya externa krav på moderbolagsgarantier hos dotterbolagen, till exempel från externa leverantörer eller banker och hur ska i så fall dessa koncerninterna garantier prissättas?
Kommentar
Sammanfattningsvis så är det av stor vikt att kunna försvara sin prissättning även under rådande ekonomiska läge. Vi har nämnt ett antal exempel som vi sett aktualiseras hos våra kunder. Det kommer finnas anledning att återkomma med fler exempel och analyser. I nuläget är det att rekommendera, mot bakgrund av nämnda riskområden, att se över koncernens prissättning och avtalsvillkor för att utvärdera om det rådande ekonomiska läget påverkar utfallet av vald prissättningsmetod och om befintliga ekonomiska analyser behöver justeras.
Lämna en kommentar