Rapport: Psykologin bakom incitamentsprogram 2024

I en tid där företag ständigt söker efter sätt att motivera och incentivisera sina anställda för att få dem att prestera på ett sätt som bidrar till maximal tillväxt, har incitamentsprogram blivit en central del av diskussionen. London School of Economics undersökte tillsammans med PwC UK 2012, hur ledande befattningshavare i brittiska börsnoterade företag uppfattar värdet av incitamentsproram och hur de uppfattas av de som mottar dem. I en rapport publicerad av PwC UK, ”The Psychology of Incentives 2024” går de mer in på djupet med syftet att förstå hur attityderna har förändrats över tid.

En av de mest framträdande insikterna från rapporten är att ledande befattningshavare tenderar att vara riskaverta. Detta innebär att de föredrar en säker inkomst framför en potentiellt högre men osäker rörlig ersättning. Endast 30 procent av de tillfrågade ledande befattningshavarna valde möjligheten till högre bonus med hög risk över en fast lägre lön. Detta visar att variabel lön, trots att den kan vara högre, ofta uppfattas som mindre värdefull på grund av den osäkerhet som är förknippad med den. 

Långsiktiga incitament fungerar inte tillräckligt effektivt ännu 

Rapporten visar att långsiktiga incitamentsprogram (på engelska Long-Term Incentive Programs, LTIP:s) inte fungerar så effektivt som förväntat. Endast 41 procent av de tillfrågade ledande befattningshavarna upplever att deras företags LTIP är ett effektivt incitament, en minskning från 60 procent år 2012. Det innebär att sex av tio inte anser att företagets program inte motiverar deltagarna på bästa sätt. Flera faktorer kan ligga bakom denna minskning. Vi lever i en tid av stora förändringar, med ökad volatilitet och högre räntor, vilket har lett till tuffare förhållanden och gjort utbetalningar via LTIP:s osäkrare och förmodligen lägre de senaste åren. Detta kan i sin tur ha bidragit till lägre tillfredställelse med LTIP:s jämfört med 2012.  

Utöver de finansiella aspekterna till att programmen inte fungerar kan en annan avgörande faktor vara komplex struktur, utformning och villkor samt att kommunikationen med deltagarna ofta är otillräcklig, vilket gör designen av LTIP:s svårare för deltagarna att förstå. 

Det finns emellertid företag med LTIP:s på marknaden som, i motsats till den nedåtgående trenden, har utvecklat effektiva strategier för att hantera LTIP:s och engagera deltagare genom ett tydligt användarfokus. Ett framstående exempel på detta är Spotifys ”pick and mix incentive program”. I det har anställda friheten att välja sin egen mix av LTIP i stället för att skapa en ”perfekt” standardiserad modell. I mixen får de välja mellan personaloptioner, kontanter och Restricted Stock Units (RSU:er) vilket ger programmet maximal flexibilitet och anpassning efter de anställdas personliga preferens. Spotify jobbar även aktivt med information för att se till att de anställda kan göra informerade val.  

Trots att mindre än hälften av de tillfrågade anser att LTIP:s har varit tillräckligt effektiva finns det fortfarande en överväldigande majoritet, 99 procent, som anser att ersättning är en viktig faktor för att attrahera och behålla talanger. Det viktiga är att skapa ett program, och ett ersättningspaket i stort, som är i linje med verksamhetens såväl kort- som långsiktiga strategi utan att influeras allt för mycket av hur andra gör.  

Betydelsen av en blandning av prestationsmått 

Ledande befattningshavare föredrar att deras prestationer bedöms utifrån en balanserad uppsättning mål snarare än en enda finansiell indikator som vinst eller totalavkastning för aktieägare (på engelska Total Shareholder Return, TSR). Balanserade och avvägda prestationsmål som inkluderar både finansiella och icke-finansiella mål anses vara mer rättvisande och motiverande. Trots detta fortsätter många investerare att föredra TSR som ett prestationsmått, vilket skapar en viss spänning mellan ledande befattningshavarnas preferenser och investerarnas förväntningar. 

Värdet av framtida ersättning 

Rapporten visar att ledande befattningshavare värderar en framtida ersättning betydligt lägre än dess ekonomiska värde. En uppskjuten bonus diskonteras typiskt med 50 procent över tre år. Trots detta har uppskjutna ersättningsstrukturer i UK blivit vanligare under de senaste 15 åren. Medianen för diskonteringsränta är 18 procent per år. Detta leder till att ledande befattningshavare tenderar att värdera framtida pengar mycket lägre än pengar de kan få omedelbart.  

Erkännande och värderingar 

Utöver lön och bonusar visar rapporten att erkännande och företagskultur spelar en stor roll i hur motiverade ledande befattningshavare känner sig. Att känna uppskattning för sina prestationer är något som deltagare i undersökningen motiverar högt.  

Många ledande befattningshavare skulle vara villiga att ta en lönesänkning för att arbeta för ett företag som delar deras personliga värderingar. Detta understryker vikten av att skapa en stark företagskultur som är i linje med medarbetarnas värderingar. 

Sammanfattande kommentar 

Rapporten The Psychology of Incentives 2024 ger värdefulla insikter i hur ledande befattningshavare uppfattar och värderar sina ersättningspaket. Den visar att medan lön och bonusar är viktiga, spelar även andra faktorer som erkännande, företagskultur och hur prestation mäts en stor roll i hur motiverade ledande befattningshavare känner sig. Detta ger företag en möjlighet att ompröva sin hantering av ”total rewards” och hur denna kan påverka intern motivation. 

Det är också viktigt att komma ihåg att investerare och aktieägare ofta har egna förväntningar och åsikter, och att dessa ibland kan stå i konflikt med ledande befattningshavarnas perspektiv. Att hitta en balans mellan organisationens behov, kultur, människor och ledarskap kan vara utmanande. För att etablera en solid grund för ett LTIP är det enligt vår mening avgörande att inledningsvis enas om programmets mål och designkriterier. Detta klargör de förväntningar som deltagare, investerare och andra intressenter kan förväntas ha. När målbilden är fastställd blir det enklare att definiera strukturen och vilka som ska omfattas av programmet. 

”Användarvänligheten” är en kritisk faktor för programmets framgång. Det är viktigt att engagera deltagarna och kommunicera tydligt från start. Dokumentationen bör vara lättillgänglig och enkel, med en tydlig beskrivning av vad deltagande innebär.  

Dessa aspekter kan behöva tas i beaktande för att ge incitamentsprogrammen de bästa förutsättningarna för att lyckas, och även om rapporten inte är baserad på svenska företag och ledande befattningshavare, tror vi att de insikter som presenteras kan vara tillämpbara på svenska företag och hur incitamentsprogram används här.